马斯洛需求理论的20种激励方法

​ 员工为什么不能积极主动、全力以赴地工作？员工的工作热情为什么难以持久？员工为什么不能像老板一样勤奋地工作？弗朗西斯说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些”。怎样争取得这些呢？

有效激励才是灵丹妙药

​ 懒不是人的本性，是由于环境所造成的，员工之所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励其积极性所导致。人是需要激励的，人的工作干劲来自激励。所谓：矢不激不远，人不励不奋。有无激励结果大不一样。

​ 哈佛大学的威廉•詹姆士教授调查发现：按时计酬的职工仅能发挥其能力的20-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80-90%，甚至更高。这其中50-60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。由此他得出一个公式，即：“工作绩效=能力×动机激发”。这就是说，在个体能力不变的条件下，工作成绩的大小取决于激励程度的高低。激励程度越高，工作绩效越大；反之，激励程度越低，工作绩效就越小。

​ 就长远来看，你根本无法强迫任何人做事，只能让他们自已心甘情愿的做。而唯有激励才能让员工燃烧起来，让激情经久不息；唯有激励才能使人的潜力得到最大限度的发挥。如果管理者希望下属付出最大的努力，就应该通过自己的激励实践以满足员工的需求和愿望。然而，现实存在的问题是，很多主管不是在激励下属，而是在打击下属，这不得不说是一件很悲哀的事情。

松下幸之助说：管理的最高境界是让人拼命工作而无怨无悔。

韦祎说：有效激励的最高境界是——喜出望外!

什么是激励？美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下了一个定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”从心理学角度讲，激励是指激发人的内在动机，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。

激励是一个非常复杂的过程，它从个人的需要出发，引起欲望并使内心紧张，这种紧张不安的心理会转化为动机，然后引起实现目标的行为，最后在通过努力后使欲望达到满足。

心理学家一般认为，人的一切行为都是由某种动机引起的。动机是任何行为发生的内部动力，动机对行为有激发、引导和维持的作用，没有动机就没有行为。动机的性质不同，强度不同，对行为的影响也不同。有个小故事很形象地说明了这一点：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的!我仅仅为了一顿饭而跑(行为表现为：尽力而为)，他却是为了性命而跑呀(行为表现为：全力以赴)!”

因为动机是驱使人产生某种行为的内在力量。所以，一个人愿不愿意从事某项工作，工作积极性高还是低，干劲是大还是小完全取决于他是否有进行这项工作的动机和动机的强弱。

而形成动机的条件一是内在的需求，二是外部的诱导、刺激。其中内在的需要是促使人产生某种动机的根本原因。综合起来讲，就是“需求产生动机，动机引发行为”。因此，激励的本质就是满足需求，激励的研究应从了解人的需求入手。

真正的管理，本质上就是管理员工的源动力。员工源动力没有解决，一切都没有意义。麦格雷戈说：个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。所以，我们天天都要问自己这样一个问题：下属为什么要跟着你干？人家为什么到你这个公司来？ 需求就是指人们对某种目标的渴求和欲望，它能使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是人们行为积极性的源泉。众所周知，美国心理学家马斯洛的“需求层次论”对人的需求的分析最为透彻。

马斯洛将人们复杂多样的需求归纳为以下五种：

1）生理需要（Physiologicalneeds）

生理需要是与动物本能相似的最低层次的需要，是动物生存的最基本物质条件。如水、空气和食物。

无论是动物还是人类，生理需要作为最基本的条件，永远成为人们追求的第一要素。

回溯上万年的人类历史，从人类的诞生地开始，历史上的许多战争都是为了争夺生物资源，而水资源战争更是层出不穷。自古以来：时间、地点、人和。水是一个国家最基本的发展需要。

然而随着生活条件的发展，大多数人对水和食物的需求几乎可以得到满足，而生理需求作为最基本的条件也逐渐不再被人们所重视，相对而言，人们开始向更高的需求迈进。

这个前提是生理需要得到满足，当一个人急需食物和水时，他会不择手段地抓住他，对我们每个人来说都是这样，生理需求将成为我们个人无法触及的底线。

当今社会的生理需要主要用于国家治理和企业管理，如为报酬而工作、管理者用生理需要激励下属、劳动者通过工资获得生理需要，这是工作的本质，也是社会分工的体现。

2）安全需求（Safetyneeds）

安全需求和生理需求是最基本的需求，但安全更强调人的健康生命安全和生命的稳定性。只有当人们满足了自己的安全和生理需要，才能追求更高层次的目标，真正为自己而活。

至于相对于的生理需要，他对我们的影响更大，主要体现在世界观，因为生理需要可以由外部物质条件改变，而安全需要，如疾病，是不可逆转的。

很多人都想过这个问题：如果你的生命只剩下最后一天，你想做什么？毫无疑问，如果你像往常一样去上班，你必须做你最想做的事。

对于一个缺乏安全感的人来说，他的价值观会随着实际情况而逐渐变得消极和情绪化，比如说“命运为何对我如此不公”之类的话，并开始变得自我挫败和怨恨。

对于很多有负面情绪的人来说，他们只需要满足自己的安全需求，就可以实现很大程度的改变，虽然这在现实中并不容易，但如果我们真的想改变一个人，那么安全需求是最基本的应用。

3）社会需求（Loveandbelongingneeds）

在达到基金会之后，人们将追求更高的目标，社会需要，作为人类必要的高级需要，包括对友谊、爱和归属的需要。

从古人的“千里送鹅毛，礼轻情意重”、“人有悲欢离合，月有阴晴圆缺”和其他许多强调家庭、爱情和友谊的诗歌中，我们可以知道社会需求有多重要。

每个人都想得到别人的关怀，希望自己喜欢的人也喜欢自己，能收获美好的爱情和友谊，但现实的客观性却注定不可能所有人都能得到满足，缺乏社会满足感的人不会追求生命的意义和自我存在的意义。

从另一个角度看，我们可以把社会需要看作是人际关系的需要，良好的社会关系是对人际关系的良好处理，只有处理好人际关系，我们才能过上幸福的生活、工作和家庭。

4）尊重需求（Esteemneeds）

从尊重第四层次需要的角度看，他们属于高阶层次的需要范围，与个体的生命价值、社会地位和幸福感密切相关。

在心理学中，尊重的需要分为两种，一种是个人的成就感或自我价值感，他是从自己开始的，即自尊，另一种是从他人的角度出发的，包括对社会和他人对自己的认可和尊重。

如果从满足和期望的角度出发，我们首先需要得到自尊，而不是因为自卑而看不起自己，那么我们就可以在自信中得到别人的认可，从而充分得到两种尊重的需要。

如果光光只得到他人的认可和尊重，那么这种尊重需求实际上与自我发展是矛盾的，他虽然可以自我提升，但如果不能回归自我认知，就无法真正实现对尊重的需要，更谈不上实现自我价值，成为更高层次的需求应用。

最后，在实际应用中，尊重的需求实际上是社会需求的升华，人们因为发展而社交，他们因为在社交活动中受到尊重而感到满足。

相互尊重，我们不仅要依靠自己，还要依靠别人来实现我们的尊重需要。不要对别人做你不想做的事。智者总是明白，尊重他人实际上是自我价值的实现。

5）自我实现需求（Self-actualization）

生活的终极意义是什么？是的，他必须实现我们自己的生命价值，并最终实现我们自己的生命意义。

随着人类的不断发展，在突破生理、安全、社会交往和尊重四大需求之后，对人类的追求已经超越了物质层面，自我价值的实现更多的是从自我意识层面的满足。

对人和个人自身而言，实现自我价值始终是重中之重，事实上人类文明之所以能够延续和进步，很大程度上是因为促进了个体自我价值的实现。

这也是一种必然的现象，因为如果一个人满足了基本的生活条件，他想要的不是满足自己需要的同一种物质，而是向更高的需要迈进。

因此，对症下药、量体裁衣，围绕这些的需求，再采取针对性的激励措施，这样，激励才最有效果。需要注意的是：五种需求象阶梯一样从低到高，逐层上升。一个层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展；人的需求是多种多样的，多数人的需求结构是很复杂的，在每一时刻都会同时有许多需求在影响着人们的行动，而不会是单一的需求支配着人们的行动；

人的需求则是不断在变化的，已经满足的需求不起激励的作用，因而不再是激励因素，只有尚未满足的需求能够影响行为。

为满足不同的需求而采取的不同的激励措施就是激励方法：

1）为满足维持基本生活所需的激励措施有：

薪酬激励。

2）为满足安全需求的激励措施有：

福利激励。

3）为满足归属感、情感等社交需求的激励措施有：

团队激励、感情激励、宽容激励等。

4）为满足尊重(自尊、自信、权力、地位等)需求的激励措施有：

尊重激励、赞美激励、“鼓舞激励、支持激励、信任激励、奖励激励、授权激励、晋升激励等。

5）为满足自我实现需求的激励措施有：

愿景激励、目标激励、竞争激励、危机激励、绩效激励、工作激励、榜样激励等。

满足自我实现需求的激励措施有：

1）薪酬激励

薪酬激励是最基本的激励，所谓“无利不起早”，金钱利益的刺激是最直接的，虽说“钱不是万能的”，但往往“重赏之下必有勇夫”。

2）福利激励

法定的福利保险和公司的个性化福利保障给员工带来安全感。而非法定福利在改善人际关系、增加员工满意度和安全感、吸引和保留员工方面，能有效弥补薪酬及法定福利的不足。

3）团队激励

任何一个组织都是由人所组成的，人们都希望有一个和谐、融洽的工作环境。管理心理学研究表明，如果一个群体中占优势的情绪是友好、友爱、满足、谅解、愉快的，那么这个群体的心理气氛是积极的。相反，如果一个群体中占优势的情绪是敌意、争吵、欺诈、冲突的，那么这个群体的心理气氛就是消极的，具有消极气氛的组织必然是一群缺乏战斗力的乌合之众。

因此，营造一个有愿景、有激情、有凝聚力、亲密和谐、友爱融洽的团队，是对团队成员非常好的激励。

4）感情激励

人是有感情的，影响其行为的心理是复杂的，每个人都希望自己被重视。中国有句俗语：“受人滴水之恩，当以涌泉相报”。讲究情义是人性的一大弱点，中国人尤其如此。“生当陨首，死当结草”、“士为知己者死，女为悦己者容”，这无一不是“情感效应”的结果。

松下幸之助就是一个注重感情投资的人，他曾说：“最失败的领导，就是那种员工一看见你，就像就像老鼠见了猫一样没命地逃开的领导。”感情激励的关键在于要能够探察下属的需求，真诚地关怀下属。一个聪明的会永远关心下属，时时为下属的健康、家境、幸福等着领导想。

感情激励的最高境界就是“感动”被激励人。领导成效在于“民心向背”，而投资感情则能收获“民心”的重要举措。感情投资是最值得的投资，是回报最大的投资。事实上，单纯的物质激励是没有上限、没有区别的，只有独特的人性关怀才是企业特有的，也是留住员工，防止人才流失的重要秘诀。

5）宽容激励

荀子说：“君子贤而能容罢，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂”。讲的就是宽容。《菜根谭》说：“宽人之恶者，化人之恶者也；激人之过者，甚人之过者也。”意思是说：宽恕别人的错误，就是帮助别人改正错误；用激烈的态度对待别人的错误，就是要让别人再错上加错。

宽容也是一种巨大的激励力量。管理者的宽容品质能给予下属良好的心理影响，使员工感到亲切、温暖和友好，获得心理上的安全感。一个管理者只有具备宽容的气度，才能团结众人的力量，最大限度地发挥人才的效能。

6）尊重激励

作为一个管理者，如果能够处处以礼对待自己的职工，就能够充分调动职工的积极性。孟子讲：“君之视臣如草芥，则臣视君如寇仇”。《论语》中有一段鲁国君主定公与孔子的对话，定公问：“身为君主的我，如何对待臣下呢？臣又如何事君呢？”孔子称：“君以礼仪待臣下，臣下事君尽忠诚，如此而已!”

人人都有受尊重的需要。礼遇部下，可收到比投资金额高出许多的回报。刘邦被困巴蜀之时，筑台拜将，极大地满足了韩信的自尊心，终于在韩信的辅助下，杀出蜀中，取得天下。孔明能为刘备和阿斗鞠躬尽瘁，死而后已，正是报刘备屈尊枉驾，三顾茅庐的知遇之恩吧。

因此，作为一名管理者，应该尊重你的员工，让他感觉到他在企业中是有所作为的，是能得到上司肯定的，如果你这样做了，那么他就会回报你更多的东西。尊重激励法就是这样一种最人性化、最有效的激励方法。管理者要发自内心的去尊重每一位员工，把每一位员工都看作是合作的伙伴，对员工说话要礼貌、客气，避免采用命令式的语气，不嘲笑、不轻视员工，尊重员工的人格、才能以及劳动成果，认真听取员工的建议，让员工感到自己对组织的重要性。昔日周公，一沐三捉发，一饭三吐哺，起以待士，犹恐失天下之贤人，故而天下归心。

7）赞美激励

金钱在调动下属们的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。亚伯拉罕·林肯：人人都喜欢被称赞，人类本质里最殷切的需求是渴望被人肯定。玛丽·凯：世界上有两件东西比金钱更为人们所需——认可与赞美。毫无疑问，任何人都是需要激励、需要被别人承认的。赞美使人的努力得到他人的肯定与赞同，获得心理上的满足，因此也就有了继续努力的动力。在公司里，无论是管理人员，还是一般员工，都希望自己的工作能被肯定。谁也不愿意自己辛辛苦苦地干了半天，却得不到领导的一点肯定。当下属呈上的是最好的工作作品，而你却视而不见，这样很容易让下属感慨，觉得何必这么辛苦工作、何必要求自己做这么多、做这么完美？所以，工作品质就会因此而渐渐下降。慢慢地，他们的工作表现必定也会变差。。因此，当一个人费心干完一件事后，你至少对他说句：“嘿，干得不错。”

赞美是世界上最动听的语言，一句赞美要比十句批评更管用。—句极其普通但发自内心的、真挚减恳的赞美之语，往往能使人得到莫大的鼓舞与激励。过多的批评指责可能使一个人沉沦绝望，甚至毁灭一个人；而夸奖、赞美和鼓励，常常能给人以巨大的力量，给人带来光明灿烂的前途。

俗话说，“领导夸奖有如小幅加薪”。作为管理者，要多称赞自己的下属。试想，如果一位管理者习惯于骂人和警告人，而另一位管理者则习惯于称赞人，那么，哪一位管理者的下属更有信心、更容易发挥潜能呢？

显然，每天得到的是警告及责骂的下属，他很有可能对自己的能力产生怀疑，从而养成一种做事瞻前顾后，畏手畏尾的毛病，有了这些毛病，势必又要受到领导的责骂，如此恶性循环下去，人才也会变成蠢才的。

8）鼓舞激励

古人讲：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，一句鼓励的话，可改变一个人的观念与行为，甚至改变一个人的命运；一句负面的话，可刺伤一个人的心灵与身体，甚至毁灭一个人的未来。

故而，“拍拍肩膀永远比从后面揣几脚更能激励员工”。所以在任何时候，我们不要吝啬说一句鼓励的话，给一个信任的眼神，做一件力所能及的激励小事。

9）支持激励

当员工工作中遇到困难和阻力时，如果主管领导大力支持，为其排忧解难，他们会以感激的心情加倍努力地工作，并会竭尽全力做到最好。比如，管理者的口头语：“有什么需要就尽管跟我说，有没有我可以帮忙的事情？”

10）信任激励

《贞观政要》中记载了齐桓公与管仲的一段对话。齐桓公有志于称霸天下，向管仲请教如何防止有害于霸业的行为。管仲回答说：“不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信又使小人参之，害霸也。”可见，在大政治家管仲看来，对人才的使用和信任是同等重要的。

先秦时期的苟况就认为“智莫大于弃疑”。信任下属，是满足下属的精神需要，是激励其行为的有效方式。如果领导信任下属，让他们放开手脚，大胆工作，那么就会激励下属最大限度地发挥聪明才智，表现极大的工作热情。可以说，领导给下属多少信任，下属就还给领导多少干劲。

需要特别说明的是：信任等于不乱猜疑，但不等于没有监督。绝对的权利导致绝对的腐败，监督是一种游戏规则，与信任并不矛盾。

11）奖励激励

“军无财则士不来，军无赏则士不往。香饵之下必有死鱼，重赏之下必有勇夫”。所以，设奖行赏，乃为历代兵家治军用兵都十分重视的一种行之有效的制度。奖赏的目的，在于激励斗志、鼓舞士气。运用得当，恰到好处，就能调动广大将士的积极性，提高部队战斗力。有人称奖励为“神奇的一滴蜜”，不是没有道理的。

深谙用兵之道的刘伯温自然明白这一点，因此论述道：“凡高城深池，矢石繁下，士卒争先登；白刃始合，士卒争先赴者，必诱之以重赏，则敌无不克焉。法曰：重赏之下，必有勇夫。”可见，奖赏制度在古代作战中的作用是巨大的，在攻城作战中，士卒们之所以能够身冒矢石而争先登城、不避白刃格斗而争先赴战，都是由于悬以重赏的结果，这是不无道理的。

俗语说：“无利不起早”，若是没有奖励，后果也是很严重的。在五代十国的大分裂、大动荡时期，五代的第二个王朝后唐是由唐庄宗李存勖创建的。李存勖在吞燕灭梁的过程中驰骋疆场十五年以上，堪称英雄将才，然而，在不到三年的时间里，他却成为了众叛亲离的昏庸之君，最后被战场流矢击中而亡，竟未有人为其收尸，这就是没有赏有功的后果。作为领导，不要以个人的感情恩怨意气用事，要做到有功必赏。

12）授权激励

如果能够充分授权，也是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。

另外，从人尽其才的角度来讲，要让人才充分发挥，就必须授予他一定的权力。IBM公司认为，责任和权力是一对不可分离的孪生兄弟。要让员工对工作认真负责，就应该给他相应的权力。如果管理者放手不放心，委任不授权，则下属在完成任务的过程将会处于一种两难状态：或是事无巨细样样请示，以至于贻误战机；或是因权责不到位产生逆反心理，消极怠工，甚至推卸责任。

13）晋升激励

渴望晋升，渴望能够最大限度地释放出生存价值，这就是每一位职业人的梦想。没有谁愿意永远生活在别人的光辉之下，没有谁愿意躬身谦卑、经年累月地重复着昨天，没有谁愿意一个职位做到老。

可以说，只要不是平庸之辈，他都会渴望着有升职加薪的机会。总让下属原地踏步，特别是那些能干的下属，这将严重地挫伤他们的积极性。

所谓“人往高处走”，无非希望出人头地、名利双收，能够在职场上稳步发展或步步高升。晋升，是对员工的卓越表现最具体、最有价值的肯定和奖励方式。在企业晋升管理上，提拔得当，自然可以产生积极的导向作用，培养优秀员工积极向上的精神，能够激励更多员工努力和增强士气。

14）愿景激励

愿景激励，或者可以通俗地说，就是先“画个饼”。愿景激励要包括组织愿景和个人愿景两部分。组织愿景很重要，个人愿景更重要。如果一个人有了明确的个人愿景(类似于理想、愿望、志向等含义)，那么对于个人的自我激励来说，其作用是巨大的!

15）目标激励

目标在心理学上通常被称为“诱因”，即能够满足人的需要的外在物。目标激励就是通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为。当人们通过不懈地努力最终实现目标后，将会有一种巨大的成就感。

所以，树立一个具有挑战性的目标是一个非常好的激励方式。而一旦没有目标或是失去目标，人生顿时就会松懈下来，比如刚经过十多年寒窗苦读努力考上大学后的莘莘学子们，在没有找到下一个人生目标之前，都会非常的迷惘。我们都是过来人啊，深有感触!

16）竞争激励

不服输的竞争心理人人都有，强弱则因人而异。每个人都有上进心、自尊心，都耻于落后。许多体育运动、竞技游戏为什么那么吸引人，很重要的一个方面就是因为其中的竞争因素。能够在竞争中获胜，这是每个人自我能力的体现，这也正是马斯洛需求理论中的“自我实现需求”的一种满足。心理科学实验表明，竞争可以增加一个人50%或更多的创造力。

美国管理专家认为，没有竞争的后果，一是自己决定唯一的标准；二是没有理由追求更高的目标；三是没有失败和被他人淘汰的顾虑。当前，我们许多企业办事效率不高、效益低下。员工不求进取、懒散松懈，从根本上说，是缺乏竞争，没有斗志的结果：鉴于此，要千方百计将竞争机制引入企业管理中，激发员工的斗志。只有竞争，企业才能生存下去，员工才能士气高昂。

组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的氛围环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。一般来说，可将周年纪念日、运动会以及文化作为一些竞赛的主题，还可以以人生价值的探讨、工作问题、创新等作为主题。定期举办小型或大型运动会无疑给员工带来快乐和团队的感觉，文化也可以用来创造一些主题竞赛。

竞争的形式可多种多样。例如，进行各种竞赛，如销售竞赛、服务竞赛、技术竞赛等；公开招投标；进行各种职位竞选；用几组人员研究相同的课题，看谁的解决方案最好等等。还有一些“隐形”的竞争，如定期公布员工工作成绩，定期评选先进分子等。管理者可以根据本企业的具体情况，不断推出新的竞争方法。

17）危机激励

危机作为一种压力，将促使人们利用他们全部的积极性和创造性去解决问题，而且随着其处理复杂事物的能力的提高，给他更多的自信，鞭策他不断地用他的积极性做好工作，这就是危机感带给人们激励。危机激励是一种典型的逆向激励，即它不是通过满足人们的什么需要来激发其积极性，而是通过危机意识的唤醒，促发人们的斗志。危机激励犹如一个人在森林中被猛兽追赶，他必须以超出平日百倍的速度向前奔跑。对他来说，后面是死的危险，而前方则是生的机会。2013年任正非就提出来华为的“第91天危机”。罗伯特•薄豪蒙说：我总是相信，如果你的企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点来集中每一个员工的注意力。

作为员工，如果他们没有面临竞争的压力，没有生存压力，他们就容易产生惰性。让他们深刻体会到适者生存、优胜劣汰的道理。所以，管理者若想有效鞭策员工，开激发其积极性和创造性，最好的方式之一是给予他们“危机”，激起他们的勇气。

尤其是要给员工个人灌输“前途危机”。要树立危机意识，无论是领导班子还是普通员工，都应该时刻具有危机感。告诉员工“今天工作不努力，明天就得努力找工作”。如果员工在这方面形成了共识，那么他们就会主动营造出一种积极向上的工作氛围。

18）绩效激励

绩效激励是企业最常用的激励方式。绩效激励是指为实现组织发展战略和目标，采用科学规范的方法，通过对员工个人或群体的知识、技能、态度、业绩的全面考核和评价，通过对考核结果的运用(升职加薪等)，从而实现对员工的激励效果。

19）工作激励

工作激励是指通过对工作进行再设计和多样化地安排工作时间来改变工作方式，从而激发组织成员工作热情的一种激励方法。这种方法不仅仅是解决员工对工作的倦怠，更重要的是，通过对工作的丰富化、或轮岗等方式，使员工得到更多的锻炼，提升了员工的工作技能，使员工明确地感受到自己不断地成长与进步，对自己职业发展充满期待。这对员工是一种实实在在的好处，显然是一种激励，而且是一种非常好的激励方式。

20）榜样激励

在企业管理领域，榜样的力量也不容忽视。在激励员工的各种策略中，树立榜样是—个不可忽视的方法。榜样是管理者手中一件极具说服力的激励利器。与空洞的说教不同，榜样的力量在于行动，行动比语言更能说服人，给员工的激励是—种潜移默化的影响。

一位榜样就是一面旗帜。用榜样带动员工，形成向心力、疑聚力，是促进企业发展的很好选择。企业管理者要学会利用榜样的激励作用，在企业里评选出几个楷模，为大家树立榜样，这样才能增强员工的上进心，使他们更加努力地工作。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。

工作的根本动力来源于自我激励。管理者不仅要激励下属，而且要教会下属学会自我激励，更要想办法创造一个能让人们做自我激励的环境。有句话说：“你不可能真正激励员工，你只能创造一个使他们自我激励的环境”。

不能因为激励措施不妥当而引起员工的行为与组织目标背道而驰。所谓“奖励得当，种瓜得瓜；奖励不当，种瓜得豆”!

研究表明，及时激励的有效率为80%，滞后有效率为7%。实践也一再证明，应该表扬的行为得不到及时的鼓励，会使人气馁，丧失积极性；错误的行为受不到及时惩罚，会使错误行为更加泛滥，造成积重难返的局面。激励具有时效性。每一种激励手段的作用都有一定的时间限度，超过时限就会失效。因此，激励不能一劳永逸，需要持续进行。这是一个不幸的真理，也是许多领导所忽视的。他们认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐下降；一般在三到六个月时间内下降到零。

当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量(与别人相比较)。这个相对量将直接影响今后工作的积极性。

物质激励虽然直接，但物质激励是基础，精神激励才是根本。“改变一个人要花费太多的时间和精力，而激励一个人有时候也许只需要一句话”。而精神激励并非需要花费太多的心思，但却往往被管理者所忽视。

这是一个不幸的真理，也是许多领导所忽视的。他们认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐下降；一般在三到六个月时间内下降到零。

当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量(与别人相比较)。这个相对量将直接影响今后工作的积极性。

物质激励虽然直接，但物质激励是基础，精神激励才是根本。“改变一个人要花费太多的时间和精力，而激励一个人有时候也许只需要一句话”。而精神激励并非需要花费太多的心思，但却往往被管理者所忽视。